Iedereen die in het sociaal domein werkt, kent het: grote opgaven, beperkte middelen. Professionals, beleidsmakers en bestuurders lopen met de beste intenties vast in terugkerende discussies. Dat zorgt voor frustratie, energieverlies en soms voor beschuldigingen: het ligt aan de professionals, het management, of ‘de andere organisatie’. ‘Ze’ hebben een verkeerd mensbeeld, zijn niet realistisch, snappen de opgave of de werkelijkheid niet…
Een ander perspectief kan behulpzaam zijn: de systeembril helpt om patronen te zien én nieuwe mogelijkheden te ontdekken. In dit artikel lees je er meer over en bieden we je een concreet stappenplan om zelf aan de slag te gaan.
Marijke Spanjersberg denkt met K2 mee over het aanpakken van samenwerkingsvraagstukken. Haar gedachtegoed hebben we verwerkt in onderstaand artikel. Meer informatie is onderaan dit artikel te vinden.
Van lineair naar circulair denken
We zien vaak dat mensen en organisaties te veel blijven hangen in lineair denken (oorzaak-gevolg-schuld). Dat klinkt als: doordat jij x doet/x bent, doe ik y. De systemische blik nodigt uit tot circulair denken: niet wie iets veroorzaakt, maar wat er gebeurt in het geheel. Dat klinkt meer als: hoe meer de een x, hoe meer de ander y, hoe meer de een weer x etc. en dat is verklaarbaar. Gedrag is niet altijd handig, wel verklaarbaar.
De uitgangspunten van systemisch denken:
-
- Er zijn geen losse problemen; problemen zitten altijd vast aan mensen
- En er zijn geen losse mensen; we zijn relationele wezens
De meerwaarde: “het is niet persoonlijk, het is systemisch”. Dit betekent een fundamentele verschuiving in focus: we stoppen met kijken in mensen (karakter, incompetentie, motivatie), maar kijken tussen mensen, naar de dynamiek en de relaties. De kwaliteit van de relatie is ‘overkoepelend’ ten opzichte van de inhoud, hoe wij de inhoud verstaan, is namelijk gekleurd door de relaties die we met elkaar hebben.
Wanneer samenwerking onder druk staat, vervallen systemen vaak in improductieve herhalingen. Dit zijn vicieuze cirkels waarin iedereen meer van hetzelfde doet in een poging de ander te corrigeren, maar het probleem alleen maar verergert.
Een bekend patroon in het sociaal domein is het circulaire patroon van “hoe meer… des te…”: hoe meer de één pleit voor controle, des te meer de ander het belang van professionele autonomie zal benadrukken, hoe meer de één pleit voor maatwerk, hoe meer de ander het belang van duidelijke kaders benoemt en vice versa.
Systemisch inzicht leert dat dit gedrag altijd logisch is. Door patronen uit te tekenen en de focus te leggen op de interactie, halen we de schuldvraag eruit. Dit creëert een ontschuldigende blik op de moeilijkheden en geeft ruimte voor ontwikkeling en verbetering. Het gaat niet over de vraag wie gelijk heeft of wie het niet goed doet, maar hoe we verschillen werkbaar kunnen maken.
Systeemdynamiek: “gedoe zakt van boven naar beneden”
De Samenwerkingsdriehoek van Marijke Spanjersberg is een praktisch instrument om de lagen waarop samenwerking zich afspeelt, te ordenen:
1. Doel en Inhoud – Het ‘waartoe’ van de gezamenlijke inspanning.
2. Speelveld en Spelregels – de afspraken, formeel en informeel.
3. Individuen en Relatienetwerk – het onderlinge contact, vertrouwen en respect.
Het mechanisme “gedoe zakt van boven naar beneden” laat zien hoe de focus verschuift van structurele naar persoonlijke problemen. Als doelen utopisch of toxisch zijn, zoals “maatwerk voor iedereen die dat nodig heeft”, maar wel met beperkte middelen, kan die spanning niet op inhoudelijke niveau worden opgelost.
Ontbreken ook nog heldere spelregels, dan zakt het probleem naar de onderste laag. Het wordt persoonlijk gemaakt: de professional moet ‘eigenaarschap’ tonen, ‘veerkrachtiger’, ‘moediger’ of ‘flexibeler’. Dit overvraagt het individu en verhult de structurele tekortkomingen in het doel of de afspraken.
Sleutel voor effectieve samenwerking: eerlijkheid en spelregels
Spelregels zijn een manier om de samenwerking gezond te houden. Een gevoel van eerlijkheid is de sterkste voorspeller van betrokkenheid en samenwerking. Zodra oneerlijkheid wordt ervaren, ondermijnt dat de bereidheid om samen te werken onmiddellijk.
Spelregels dragen bij aan eerlijkheid door de samenwerking minder persoonlijk te maken; je kan terugvallen op de afspraak in plaats van op een persoonlijke discussie.
Hieronder vind je zeven stappen om tot de formulering en implementatie van spelregels te komen. Deze methode kan voor een team worden ingezet, maar ook voor een netwerk waar verschillende organisaties in opereren.
1. Patronen delen
Het proces start met het opmerken van improductieve herhaling en het delen van deze observaties in de groep. Benoem wat steeds terugkomt zonder resultaat, zoals elkaar overtuigen, oordelen bevragen of je terugtrekken. Vraag: “Ik zie dat… herkennen jullie dit?” Door het patroon centraal te stellen, verdwijnt de schuldvraag en ontstaat ruimte om iets anders te doen. Tip: vraag naar waar de groep het hardst op aan het werk is en waar het grootste energieverlies optreedt.
2. Erkenning verschillen
Nadat de patronen zijn geïdentificeerd, is de tweede stap het erkennen van de verschillen die de samenwerking bemoeilijken. Samenwerking staat onder druk door ingebakken verschillen, zoals conflicterende prioriteiten, uiteenlopende opvattingen of verschillende ‘moetens’ die op de schouders van de teamleden of partners rusten. Zo kan de dynamiek tussen bijvoorbeeld daadkracht en behoedzaamheid een vicieuze cirkel creëren: hoe daadkrachtiger de één wordt, hoe behoedzamer de ander reageert, en vice versa. De erkenning van deze inhoudelijke verschillen is cruciaal, want deze gaan nooit verdwijnen. Het inzicht dat het probleem de logica van de samenwerking volgt, in plaats van de onwil van een persoon, creëert ruimte voor de volgende stap. Wat is de ‘goede bedoeling’ van jou? En van de ander? Neem bijvoorbeeld de interactie tussen de teamleider van werk en inkomen en de teamleider van jeugd: waar de teamleider jeugd ruimte wil bieden door casuïstiek breed te bekijken en te bespreken, trapt de teamleider werk en inkomen op de rem want er is meer behoefte aan kaders.
3. Wat doen we als we het oneens zijn?
Zodra de verschillen erkend zijn, verschuift de focus van de inhoud naar de procedure: wat doen we als we het met elkaar oneens zijn? Het doel is niet om nog meer inhoud te produceren, maar om de onenigheid hanteerbaar te maken. Dit is de fase waarin de spelregels daadwerkelijk worden bedacht. Dit kan op een lichte manier, bijvoorbeeld door over en weer een ‘spelregelsuggestie cadeau’ te geven, waarin je elkaar voorstellen doet over hoe het werk gemakkelijker gemaakt kan worden. Belangrijke thema’s zijn het afspreken van een ondergrens, wat mag er in ieder geval niet fout gaan? Bijvoorbeeld: een inwoner mag niet slechter worden van de diensteverlening vanuit de gemeente. En het vastleggen van heldere conflictreguleringsmechanismen, zoals een eerlijke en transparante manier om te escaleren.
4. Effect
Voordat de spelregels geïmplementeerd worden, is het waardevol om gezamenlijk te bevragen welke effecten de groep verwacht van de nieuwe afspraken. Denk samen na over de positieve, zij het subtiele, impact. Vraag elkaar: waaraan gaan wij als eerst merken dat we op de goede weg zijn? Deze tekenen van vooruitgang zijn vaak klein, bijvoorbeeld dat men minder moppert bij het koffiezetapparaat, elkaar makkelijker opzoekt om te sparren of dat er minder drempels worden ervaren. Door op deze manier sensitief te zijn op de impact van de spelregels, wordt het later eenvoudiger om de voortgang te meten en wordt het succes van de kleine stap benadrukt.
5. Consequenties
Spelregels zonder consequenties blijven wensen. Voor een eerlijke samenwerking moet gedrag gevolgen hebben, mild, maar zichtbaar. Begin met het benoemen van de breuk: “We hadden dit afgesproken, en het is niet gelukt. Vertel.” De consequentie moet de relatie herstellen, bijvoorbeeld door een herstelgebaar te vragen of het gesprek over te doen. Zo blijft de samenwerking transparant. Als fouten niet worden hersteld, stapelen ergernissen zich op en neemt de bereidheid tot samenwerken af. Een voorbeeld hiervan is een teamleider die niet zijn telefoon opnam na twee keer bellen, terwijl dat wel de afspraak was. De teamleider nam toen een telefoondienst op zich in het klantcontact centrum. Consequenties hoeven niet zwaar te zijn, een knipoog kan al genoeg zijn, als ze maar zichtbaar zijn.
6. Tijdje oefenen
Na het vaststellen van de regels en de consequenties, is het zaak om de spelregels voor een afgesproken tijd uit te proberen en te ervaren. Ga aan de slag met de spelregels in de ‘achterzak’. Dit is een fase van ‘kleine stapjes’, waarbij men zich bewust is van de impact die wordt waargenomen, ook als deze klein is. Het is hierbij cruciaal om te realiseren dat verandering een traag proces is; het gaat niet om een fundamentele oplossing, maar om het volhouden en het behouden van “het weefsel” van de groep.
7. Evalueren
Tot slot is evaluatie een noodzakelijke stap om de samenwerking duurzaam te houden. Na een afgesproken termijn (bijvoorbeeld twee maanden) wordt teruggeblikt op de spelregels aan de hand van de in stap 4 benoemde tekenen van vooruitgang. De evaluatie is feedback-gestuurd: men stelt vast of de regels werken, en zo niet, of ze aangepast of aangevuld moeten worden. Zo ontwikkelt de groep zich tot een lerend netwerk dat blijft reflecteren op de samenwerking als levend systeem.
Wondermiddel?
Nee natuurlijk is het systeemdenken geen wondermiddel voor al uw problemen. Het biedt wel een ander perspectief op samenwerken én praktische toepassingsmogelijkheden. Samenwerken gaat nooit vanzelf, maar is wel samen op te bouwen. Meer weten: https://systeeminterventies.nl/ of stuur gerust een berichtje naar info@k2.nl of bel met Anne:
06-43468124
